Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas. Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda.

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificarlos problemas sobre los que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas está fuera de su área de influencia. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Debe tomarse en cuenta que existen diferentes modelos para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos:

  1. Identificación del problema: Cuyo objetivo es definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué se desea cambiar?
  2. Análisis de las causas: Su objetivo es identificar las causas principales del problema. La pregunta clave: ¿Qué impide alcanzar la condición deseada?
  3. Generación y selección de alternativas de solución: Su objetivo es generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué se puede hacer para alcanzar el estado deseado, actuando sobre las causas principales?
  4. Aplicación, control y evaluación: Cuyo objetivo es ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Se está siguiendo el plan, qué resultados se están logrando?

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de fe y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades: Centrarse en las decisiones de mayor impacto.
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el benchmarking: Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección.
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes criterios. Entre los más destacados que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

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